«Черный лебедь пришел»: как ростовское «Аль Пако» перестраивает книжный бизнес

Издательство «Аль Пако» рассчитывало заметно нарастить бизнес в 2026 г., но после атак на склады маркетплейсов и проблем у клиентов начало пересматривать планы. Компания приостановила крупные инвестиции, усиливает продажи в СНГ и пытается сохранить диверсифицированную модель распространения. О том, как меняется книжный рынок, как статус резидента территории опережающего развития (ТОСЭР «Донецк») помог компании вырасти на стартовом этапе и какие ограничения требуют изменений сегодня «Ведомости Юг» рассказал генеральный директор издательства Алексей Жолобов.

«Мы издательство полного цикла»

– Начну с команды, потому что любой бизнес держится на ней. Сейчас у нас около 250 специалистов – это офисные сотрудники и люди, которые работают на производстве. Офисы есть в Ростове-на-Дону, Донецке Ростовской области и Минске. В Минске потрясающая школа художников и дизайнеров, поэтому мы там, собственно, подпитываемся кадрами.

В Ростове у нас 55 человек, в Донецке в зависимости от сезонности число сотрудников доходит до 200. Сейчас там примерно 180–190 человек, потому что мы входим в сезон. В Минске работают 15 человек.

Последние два года издательство находится на пике по объемам выпуска. Наше производство уже не справляется, поэтому мы прибегаем к услугам китайских партнеров. Сейчас продаем и выпускаем около 6,5 млн книг в год. Делаем все, чтобы этот объем увеличить, хотя конъюнктура рынка становится все более непонятной.

В постоянном прайсе у нас около 350 изданий – это наши топовые позиции. Новинки постоянно появляются и вымываются, поэтому в целом получается примерно 600–650 изданий, которые мы делаем сами под ключ. Мы издательство полного цикла – от идеи до книги на складе, а потом сами ее продаем. Когда я строил компанию, то изначально делал такой замкнутый цикл, чтобы мы отвечали за качество на всех этапах – от контента до производства.

Маркетплейсы и «черный лебедь»

– Если бы вы спросили меня месяц или полтора назад, я бы ответил более уверенно. Мы стабильно росли от года к году, а на 2026 г. планы были еще лучше. Начали активно работать с Китаем: у нас есть шесть партнерских типографий, которые отгружают по три контейнера продукции в месяц. Мы хотели в этом году прямо «выстрелить» – полностью наполнить прайс, сделать много новинок.

Мы собирались прирасти примерно на 40%. Для российского бизнеса в такие времена рост на 40% – это на уровне чуда. И мы к этому шли, даже перевыполняли план. Все было четко.

Но потом пришел «черный лебедь». Я всегда строил компанию так, чтобы у нее было много клиентов на разных рынках. Поэтому после первого удара по складу Wildberries я напрягся: сгорели книги, жалко, обидно, но есть другие клиенты, и в целом мы должны пройти это нормально.

– Около 30 000 штук. Причем был не сезон, мы еще не успели отвезти туда большой объем, так что в каком-то смысле нас пронесло.

Проблема оказалась шире наших прямых потерь. Очень много бизнесов формата «купи-продай» сильно связаны с маркетплейсами. Среди наших клиентов есть оптовики: мы продаем им книги, а они распространяют их по магазинам в регионах. Многие из них тоже были сильно завязаны на маркетплейсы – и они посыпались. Получается, я продал им товар, а проблемы у них возникли на маркетплейсах.

Сейчас мы это уже чувствуем. Клиенты говорят: «У меня все на Wildberries сгорело, ваш товар сгорел, я вам не заплачу». Таких у нас около 50 из 150 клиентов. То есть примерно треть. Как с этим работать, пока сказать не могу. Думаю, по итогам третьего квартала картина станет понятнее.

– Думаю, что это просто невозвратные потери. В некоторых случаях клиента физически больше нет. Например, у нас были крупные клиенты – девять гипермаркетов «Галактика» в ДНР и ЛНР. Они были для нас большим покупателем, а теперь этих магазинов нет. На прошлой неделе, как мне сообщили коллеги, сгорел последний.

Поэтому планы будем пересматривать. Нужно заново собрать картину по всем клиентам и понять, что осталось.

– Во всех таких случаях у нас были потери. Чтобы хорошо продаваться на маркетплейсе, важна не только цена, но и скорость доставки. Для быстрой доставки по России товар должен быть представлен на крупнейших складах. Поэтому при каждом таком случае страдали и наши книги.

Недавно Ассоциация книгоиздателей России собирала данные о потерях. По той информации, которую нам прислали, на складах Wildberries было потеряно 11 млн книг, причем Ozon тогда еще в эту оценку не входил. У нас суммарно было потеряно около 50 000 книг.

Самый крупный объем пришелся на склад в Московском регионе. Москва и Московская область – наш основной рынок в России, поэтому там хранится больше всего продукции. Остальные регионы заметно отстают по покупательской способности.

– Многим издательствам очень понравилась эта модель. Ты выставил карточки, продвигаешь их, платишь блогерам – и раз в неделю деньги приходят на расчетный счет. Классический издательский бизнес устроен иначе: ты отгрузил книгу, она продалась, а деньги получаешь через 90 дней. Это очень долгие деньги. Поэтому многие отказались от оптовиков и сетей и ушли в маркетплейсы. Мы этого не сделали.

Моя философия всегда была в том, что нужно работать со всеми рынками, и мы так компанию и выстраивали. Еще до нынешней ситуации мы собрали оптовиков и выстроили систему ценообразования так, чтобы не конфликтовать с маркетплейсами. Продолжали работать с сетями, предлагали им новинки, делали отдельный прайс. То есть развивали каждый канал продаж.

Если маркетплейсы для нас полностью отвалятся, будет неприятно, но прорвемся – будем продавать в другие каналы. Это не станет для компании катастрофой. Маркетплейсы дают нам примерно четверть выручки.

Есть компании, у которых это вся выручка или 80%, и вот для них проблема гораздо серьезнее. Одно из известных ростовских издательств, которое на 10 лет старше нас, сейчас выставлено на продажу за 200 млн. У него основной канал продаж был связан с маркетплейсами.

После сбоев на маркетплейсах особенно тяжело пришлось тем, кто почти полностью отказался от других каналов продаж. Я видел данные одного из крупнейших издательств детской литературы: раньше в июне-июле, то есть не в сезон, продажи на Wildberries доходили примерно до 80 млн руб. в месяц, а за период с 15 июля по 15 августа составили около 15 млн руб. При этом в обычной рознице его продукция представлена заметно слабее, поскольку значительная часть продаж была сосредоточена на маркетплейсе. Для бизнеса с такой зависимостью резкое падение продаж становится настоящим испытанием. На этом фоне наша доля маркетплейсов примерно в четверть выручки выглядит иначе: собственные продажи там у нас тоже снизились, но не катастрофически.

– Я бы разделял производителей и перекупщиков. Маркетплейсы делают все, чтобы к ним приходили именно производители. Когда ты третье звено, у тебя совсем другая экономика.

У меня есть знакомый, который продает детские товары. Он закупает их в разных странах и фактически является перекупщиком. Рентабельность такого бизнеса – 5–7%. Когда Ozon поднимает комиссию, ему становится очень тяжело, потому что он не может изменить производство – у него его просто нет.

Производитель находится в другой позиции. Он может адаптировать продукт, упаковку, технологию, снизить себестоимость. Это как история, когда литровая упаковка превращается в 0,9 л. Перекупщик так сделать не может.

Маркетплейсы постепенно превращают свои экосистемы в полноценный бизнес, поднимают комиссии. Производители с нормальной маржой могут к этому адаптироваться лучше. В издательском бизнесе маржинальность пока остается достаточно высокой, потому что есть контент, который сложно оценивать только через себестоимость. Поэтому для издателя работа на маркетплейсе может быть выгоднее, чем через некоторые традиционные сети.

СНГ как дополнительная опора

– Главные рынки для нас – Белоруссия и Казахстан. Для издательского бизнеса важно, что там сохраняется спрос на книги на русском языке. На третьем месте Узбекистан. Хорошо представлены также в Азербайджане.

В этом году доля СНГ, думаю, дойдет примерно до 10% выручки. Это пока не гигантская цифра, но мы сильно выросли. Много участвуем в выставках в странах СНГ и вообще начали больше ездить по миру. За счет этого зашли в новые магазины, сети и маркетплейсы.

Сейчас я отправил менеджеров по продажам в командировки по этим странам. Мы хотим расширять представленность – ставить дополнительные стойки, проводить маркетинговые акции. Нам нужна хоть какая-то прогностичность, потому что ситуация на российском рынке меняется каждую неделю.

«Удержать бы то, что есть»

– Ответ простой – удержать бы те мощности, которые уже есть. Мы их серьезно нарастили, поставили много нового оборудования, увеличили складские площади.

Весь прошлый год у нас был, как я его называл, «год склада». Сейчас заканчиваем обустройство 3500 кв. м: поставили стеллажи, сделали четырехэтажное хранение, внедряем адресное хранение. Склад у нас теперь на очень высоком уровне.

В этом году все крупные инвестиции мы притормозили. Сейчас речь идет максимум о десятках миллионов руб. – модернизировать отдельное оборудование, заменить старое на новое. От больших инвестиций практически отказались.

– Скорее нет, чем да. Во-первых, нет рабочих, под которых эти места создавать. Во-вторых, пока непонятно, нужно ли усиливаться. Мы держим текущую планку и смотрим, куда движется рынок.

С 1 августа у нас начался сезон, сейчас его разгар, но клиенты замерли, смотрят по сторонам и говорят: «Давайте пару недель подождем, а потом начнем грузиться». Поэтому инвестиции и расширение пока держим в уме. По итогам третьего квартала будем принимать решение.

– В этом году мы пока идем примерно на 650 млн руб. Прошлый год закрыли примерно на 420–430 млн руб. Но сейчас я собираю информацию по рынку и смотрю, что происходит у клиентов. Эти ориентиры еще могут корректироваться.

«Основная проблема – сырье»

– Я бы на первое место поставил сырье. Стоимость денег для издательского бизнеса вторична. А дорогое и при этом нестабильное по качеству сырье – большая проблема.

Раньше мы работали с европейским и китайским картоном. Он был качественным, стоил относительно недорого, на нем можно было быстро делать хорошие издания. Сейчас мы уже перешли в основном на белорусский и российский картон. Он с каждым годом становится лучше, это правда, но ему еще нужно время, чтобы стать стабильным по качеству.

Вот сейчас у нас идет тираж для Fix Price, а картон начинает расслаиваться. Мы звоним поставщику и говорим: «Картон расслаивается». Он отвечает: «Другого не будет». И на этом разговор заканчивается. Он знает, что я больше нигде такой картон не куплю, и я это тоже знаю. Приходится подстраивать технологию и буквально танцевать с бубном.

Сырье подорожало примерно в 2–2,5 раза. Подорожали клей, картон, бумага, пленки – все. При этом сама книга так не подорожала. Если она стоила на полке 100 руб., покупатель не готов платить за нее 200 руб. Она может стоить 110 руб., а изготовление при этом подорожало в разы.

Поэтому приходится автоматизировать производство, снижать издержки. Часть производственных операций мы перенесли в Китай, потому что по некоторым позициям там дешевле сырье.

По зарплатам самая тяжелая гонка была в прошлом и позапрошлом годах. Сейчас ситуация немного успокоилась. Так что на второе место я бы поставил дорогой труд, а на первое – то, из чего мы делаем книгу.

Льготы и кадровые вопросы ТОСЭР 

– Для компании нашего масштаба главный плюс – налоговая экономия. Обычная совокупная нагрузка по социальным отчислениям, насколько я помню, получается около 41% от зарплаты, а в ТОСЭР у нас выходит около 7,2%. Это действительно серьезная экономия.

Но в части инфраструктуры были проблемы. Коммуникации мы подключали за свой счет. Есть и кадровая проблема. Такие территории создают в моногородах, откуда многие люди уже уехали на вахту или в крупные города. Когда открываешь там производство, сталкиваешься с серьезным дефицитом людей.

За хороших специалистов в самом Донецке держимся, обучаем их, предлагаем хорошие зарплаты и дополнительные условия. Ребят после техникума стараемся сразу забирать к себе. Мы конкурируем с вахтой: говорим человеку, что он может работать оператором машины за сопоставимую зарплату и никуда не уезжать.

Но это постоянная борьба. Когда мы пришли в город в 2016 г., была иллюзия: откроем производство, других крупных работодателей немного – и к нам все пойдут. Прошло 10 лет, а мы до сих пор постоянно ищем людей. Сотрудников из Ростова перевозим, помогаем с жильем – снимаем им квартиры и дома. Для нескольких девушек, которые приехали работать, даже помогли с покупкой дома в ипотеку.

– Когда мы стали резидентом, в 2019 г. у компании была выручка до 50 млн руб. Мы купили помещение, инвестировали, начали набирать людей. В первые 2-4 года налоговые льготы действительно давали сильный толчок.

Но сейчас мы стали федеральной компанией и по условиям этого режима выйти за пределы города очень сложно. Мы не можем открыть обособленное подразделение или дополнительный склад в другом регионе без риска потерять статус и получить требование вернуть льготы. А для дальнейшего роста, например, нужен склад в Москве. Мы уже активно прорабатывали его на следующий год.

Получается, что на старте ТОСЭР был для нас стимулом, сейчас мы прорабатываем сценарии для дальнейшего роста. Мы направили письма в органы власти, чтобы этот вопрос рассмотрели и мы могли продолжить развитие без потери статуса резидента, или на других выгодных для бизнеса условиях.

– Прорабатывали. Но схема, когда выходишь из одного режима и переходишь в другой, для нас не работает. Поэтому пока сидим и, грубо говоря, досиживаем. Насколько я помню, программа действует до 2030 г., если ее не будут менять или продлевать.

Возможно, нынешняя экономическая ситуация снова сделает этот режим для нас более полезным. Если компания будет не расти, а уменьшаться, тогда и склад в Москве, может быть, не понадобится. Но пока для развития он нам нужен.

От завода металлоконструкций до детских книг

– Ничего романтичного здесь нет. У меня закончился один бизнес. Был завод металлоконструкций, который делал противопожарные двери для Ростовской атомной станции. Когда станцию достроили, я фактически остался на рынке труда.

Я жил в Волгодонске и понял, что хочу ехать дальше. Мы с женой просто сели в машину и приехали в Ростов, даже квартиру заранее не снимали. Нужны были деньги, поэтому я откликнулся на первую вакансию. Это оказался издательский дом «Проф-Пресс» из Аксая. Меня взяли мастером участка по производству детских картонных книг. Я тогда вообще ничего о книгах не знал. Просто пришел заработать.

Но затянуло. У меня инженерно-технологический склад ума, и я довольно быстро понял, как устроено производство. Потом захотел посмотреть на издательский бизнес уже не со стороны цеха. Поработал около полутора лет в издательском доме «Феникс» – это классическое издательство без собственного производства. Там понял, как устроена издательская часть.

После этого снял гараж и взял 10 прекрасных тетушек, которые руками начали собирать книжки. Я увидел нишу, где могу применить инженерные способности и где была хорошая добавленная стоимость. Маржинальность книг была выше, чем во многих других бизнесах, которые я рассматривал.

– Здесь произошел не самый классический для российского предпринимателя поворот: инвестор пришел ко мне сам. У меня было несколько направлений, а он сказал: «Мне нравится твой издательский бизнес, давай сделаем из него что-то большое».

Это произошло в 2017 г., на пороге 2018 г. Я отбросил остальные проекты, и с тех пор мы строим крупное издательство. В этом году компании 10 лет. Среди региональных издательств мы постоянно боремся за первое-второе место, а по отчетам Книжной палаты каждый год входим в десятку российских издательств. Основным направлением для меня этот бизнес стал именно после прихода инвестора.

Нет.

Зачем издательству собственные станки

– У меня есть вторая компания – HappyTech Company, сокращенно «Хатеко». Она появилась в 2020 г. совершенно случайно.

Рядом с нами находился Донецкий экскаваторный завод (речь о Донецке в Ростовской области, прим «Ведомости Юг»). Тогда он «чувствовал» себя плохо и начал распродавать цеха, а сейчас его уже вообще не существует. Нам предложили помещение, мы его взяли, и я решил сделать там ремонтную базу для нашего оборудования – минимальный слесарный участок с токарными и фрезерными станками. Донецк все-таки достаточно удален от Ростова, постоянно возить запчасти было накладно, проще было часть деталей изготавливать самим.

Параллельно я много ездил по миру, в основном по Китаю, и искал оборудование для производства картонных книг. Мы выводили на рынок неклассические книги – панорамки, книги с окошками, движущимися элементами. В России оборудования для такого производства фактически не было.

Я объехал огромное количество китайских типографий – после 50 перестал считать. Оказалось, что многие технологические задачи там решают ручной сборкой. Там, где я хотел поставить машину, они просто ставили трех человек: где-то подрезали, где-то подклеили, где-то подбили – и все работает. Мне этот вариант не подходил, я хотел автоматизировать процесс.

Более-менее подходящее оборудование нашел в Италии, у компании Zechini. Познакомился с владельцами семейного предприятия, купили у них машину, привезли к себе, запустили. Но она не до конца делала то, что нам было нужно.

Мы начали ее дорабатывать – добавляли крепления, двигатели, меняли подачу. В нашей маленькой ремонтной базе появились свои «кулибины», которые говорили: «А давай сделаем вот так, итальянцы здесь не правы». Я этим людям доверял, потому что они сами работают на производстве книг и понимают, что нужно.

В 2020 г. мы собрали первые собственные станки, полностью локализовали их производство и начали испытывать на своем издательстве. Так и появилось «Хатеко». Я не побоюсь сказать, что оборудование получилось прекрасное – прямых аналогов ему я не знаю.

– Нет. В России такое специализированное оборудование почти никому не нужно, а продавать его за границу сейчас сложно из-за дорогой логистики и расчетов. Я предлагал его зарубежным знакомым, но мне отвечали: «Зачем? Мы купим в Китае дешевле, оно отработает – выкинем и купим новое».

Поэтому мы сделали линейку более простого оборудования для обычных книг и небольших типографий, в том числе для фотокниг. Всего получилось около 10 видов станков. Пять лет компания в основном на этом и живет: продаем небольшие партии в России и СНГ, нас стали включать в тендеры.

Но это не масштабируемая история. Она работает прежде всего потому, что рядом есть большой внутренний заказчик – «Аль Пако», которому нужны оборудование, разработки и запчасти.

Оптимист, но есть «но»

– Когда мы начинали развивать бизнес вместе с инвестором 10 лет назад, у нас был план на восемь лет вперед. Мы расписали, кем станем и как будем развиваться. Потом пришел ковид, потом второй ковид, потом началась спецоперация. И восьмилетний план стал, наверное, 28-летним.

Если смотреть на будущее с оптимизмом, мы по-прежнему хотим создать группу компаний, которая будет заниматься разными категориями детских товаров. Это издательство, производство книг из пластика, мягких игрушек, небольших детских наборов, товаров для новорожденных. Мы когда-то просчитывали всю эту юнит-экономику, понимали, какие инвестиции нужны.

Но до реализации этих проектов пока не дошли – сейчас не время и не место. Если ситуация позволит, то в следующие пять лет я хотел бы превратить бизнес в большую компанию, которая закрывает потребности сетей, оптовиков и маркетплейсов в качественных детских товарах разных категорий.

– Слушайте, я директор детского издательства. Я вообще смотрю на все с оптимизмом, но каждый день корректирую этот оптимизм.