Тренд на удержание: HR-директора компаний юга – о трансформации подбора кадров

На пленарном заседании ПМЭФ-2026 президент РФ Владимир Путин заявил, что уровень безработицы в России составляет 2,2% и остается одним из самых низких среди промышленно развитых стран мира. В качестве сравнения он привел Японию с показателем 2,5%, а также Индию и США (4,2%). По данным Росстата, по итогам первого квартала 2026 г. число занятых в стране достигло максимума за последние 25 лет и составило 74,6 млн человек. «Ведомости Юг» опросили директоров по персоналу крупных предприятий, работающих на территории Ростовской области и Краснодарского края, чтобы они раскрыли стратегии по удержанию и найму персонала в текущей экономической ситуации, а также оценили, где кадровый голод наиболее ощутим.

Точечный характер

По мнению опрошенных представителей компаний из разных отраслей экономики, в 2026 г. кадровая проблема остается одной из ключевых для южнороссийского бизнеса, но ее характер постепенно меняется. Если раньше предприятия в первую очередь говорили о нехватке персонала в целом, то теперь дефицит стал более точечным: особенно остро не хватает рабочих, технических и узкопрофильных специалистов. Наиболее уязвимыми остаются прикладные направления. Для работодателей это означает переход от массового найма к более тонкой кадровой политике – с акцентом на удержание, внутреннее развитие сотрудников, гибкие форматы занятости и точечный подбор.

Как рассказала бизнес-партнер по управлению персоналом компании МТС Олесия Корнеева, в телеком-отрасли самыми дефицитными являются инженеры, монтажники. Наиболее остро идет борьба за сотрудников с опытом работы и высокой квалификацией или за узконаправленных кадров, например, специалистов по информационной безопасности, инженеров по анализу качества сети. Иногда на поиск кандидата и закрытие подобных вакансий уходит вплоть до года.

«Одна из причин нехватки кадров заключается в том, что у многих соискателей либо недостаточный опыт работы, либо они уже трудоустроены, или их зарплатные ожидания превышают текущие предложения», – объясняет Корнеева.

В ростовской «Амилко», специализирующейся на глубокой переработке сельхозсырья, отмечают, что острый дефицит сохраняется по рабочим и техническим специальностям: операторы производственных линий, электромонтеры, наладчики КИПиА, слесарь-ремонтники, механики, лаборанты, специалисты по автоматизации. Все это позиции, требующие не только теоретической подготовки, но и практического опыта работы со сложным технологическим оборудованием.

«Ограниченность предложения квалифицированной рабочей силы – это не временный тренд, а структурная особенность рынка, особенно в моногородах, таких как Миллерово, где расположено наше производство. Мы видим, что бизнес вынужден становиться более избирательным и прагматичным: фокус смещается с „закрыть вакансию любой ценой» на „найти человека, который принесет измеримый результат»», – отметил представитель «Амилко».

В промышленности и портовой сфере наиболее остро требуются также технические и прикладные специалисты. Директор по персоналу ОТЭКО Сергей Гарифуллин отмечает, что закрывать вакансии стало сложнее именно там, где нужны люди с практическими навыками, опытом работы в промышленной среде и высокой дисциплиной безопасности.

Директор по персоналу JTI Россия Дина Луговцова говорит, что дефицит кадров сильнее всего ощущается при поиске персонала на стартовые роли – там, где компания полностью зависит от внешнего рынка труда.

Удержание стало важнее найма

Общий тренд – смещение фокуса с внешнего найма на внутренние ресурсы компании. Сегодня работодатели все чаще приходят к выводу, что сохранить подготовленного специалиста выгоднее, чем искать нового с нуля. Это особенно заметно в сферах, где требуется длительное обучение и накопление отраслевой экспертизы.

Гарифуллин отмечает, что в портовой сфере важно выстраивать кадровую политику исходя из долгосрочной устойчивости бизнеса. «Это значит, что мы не просто ищем сотрудников на внешнем рынке, а системно развиваем внутренний кадровый резерв. Для нас важно, чтобы сотрудник мог расти внутри компании, а не только приходить на уже готовую роль. В промышленной и портовой сфере это особенно важно: здесь ценится не только формальный опыт, но и способность быстро адаптироваться к сложным производственным процессам», – отметил директор по персоналу ОТЭКО.

Этот тренд полностью подтверждает и директор по персоналу «Ларта Гласс» Наталья Савушкина, по словам которой в сложившихся условиях фокус внимания работодателей сместился с активного найма на удержание ценных сотрудников. Для сохранения костяка коллектива компании активно внедряют системы материальной мотивации и развивают инструменты нематериального поощрения.

«Из-за нехватки персонала крупные промышленные предприятия вынуждены вступать в жесткую конкурентную борьбу за каждого специалиста», – подчеркивает Савушкина. В «Амилко» отмечают, что видят решение кадровых проблем в долгосрочных инвестициях в человеческий капитал, в создании среды, где сотрудник чувствует ценность, безопасность и перспективы.

«Только так можно не просто закрывать вакансии, а формировать команду, способную реализовывать амбициозные цели», – отметили в компании, добавив, что даже в условиях ограниченного бюджета сохраняют финансирование программ повышения квалификации.

Корнеева поделилась несколькими подходами, которые используются в МТС. На старте это подготовка молодых специалистов через сотрудничество с вузами и ссузами Ростовской области. Молодые специалисты приходят на стажировку, а если результаты совместной работы удовлетворяют обе стороны, кандидат может быть принят в штат.

Удержание уже действующих специалистов осуществляется за счет гибких условий: точечного повышения зарплаты, перевода на гибридный график, обучения новому функционалу. Важным направлением также является внутренняя ротация и горизонтальное развитие.

«Если специалист «упирается в потолок» на текущей позиции, но не хочет быть руководителем, стараемся предложить расширение обязанностей в смежной области или перевод в другое подразделение. Так за счет гибкости нашей компании ценный сотрудник и его опыт остается в команде», – говорит Корнеева.

Отдельно эксперт подчеркнула роль микроклимата в коллективе и качества взаимодействия с руководителем. Это особенно важно для молодых сотрудников: если их не вовлекают в значимую работу и не дают возможности проявить себя, они быстро теряют интерес и уходят. Именно поэтому компании развивают стажировки, наставничество и внутренние программы перехода между подразделениями.

Релокация и рескиллинг в крупных компаниях

Практически все комментаторы сходятся в одном: рескиллинг и внутренняя ротация – это не модный тренд, а необходимый инструмент выживания в условиях дефицита кадров. Так, в МТС используют такую практику – вносят сотрудника в пул внутренних кандидатов.

«К примеру, если в нашем или другом регионе освобождается вакансия с функционалом, которая интересна сотруднику из пула, мы сразу его оповещаем. Если он проходит по всем критериям, происходит перевод. Таким образом, компания не теряет замотивированный кадр, сохраняет его для будущих проектов», – рассказала Корнеева.

Схожий подход используют и в JTI Россия, где внутреннее развитие стало частью долгосрочной кадровой стратегии.

«Мы фокусируемся на развитии внутреннего кадрового резерва, работе с раскрытием мобильности наших сотрудников для переезда внутри нашей страны с целью карьерного развития. Помимо этого, в фокусе нашего внимания внедрение современных цифровых инструментов. В 2025 г. 166 наших сотрудников получили новые роли внутри компании, 35 из них сменили не только роль, но и регион работы», – считает Луговцова.

Автоматизация и ИИ

Еще один общий тренд, о котором рассказали опрошенные HR-директора, – активная автоматизация процессов, которая не заменяет людей, а помогает освободить их от рутины. Компании переводят процессы в электронный формат, внедряют цифровые решения в подборе, документообороте и аналитике, а также используют ИИ для ускорения работы HR-команд.

При этом у всех экспертов общий вывод один: технологии важны, но без инвестиций в обучение и развитие сотрудников бизнес не сможет оставаться устойчивым. На практике складывается комбинированная модель: рутину забирают на себя цифровые инструменты, а людей развивают там, где критически важны опыт, дисциплина, экспертность и управленческие навыки.

«Белые воротнички»

На этом фоне ситуация с управленцами и спросом на «белых воротничков», по словам HR-директоров, оказалась разнонаправленной. Как отметил Сергей Гарифуллин, по ряду офисных и управленческих позиций конкуренция среди кандидатов, наоборот, выросла и выбор у работодателя стал шире. Эту тенденцию подтвердили и в «Амилко», подчеркнув, что по отдельным административным и офисным позициям в компании действительно видят рост конкуренции среди соискателей, что позволяет им более тщательно подходить к выбору кандидатов.

В то же время компании говорят и о нехватке узких специалистов среди «белых воротничков», чаще на тех территориях, где рынок труда ограничен. Так, директор по персоналу «Ларта Гласс» Наталья Савушкина заявляет о том, что дефицит управленцев узкой специализации становится критическим.

«Найти таких профессионалов особенно сложно в удаленных регионах, где предложение на рынке труда минимально. Таким образом, дисбаланс спроса и предложения затрагивает сегодня практически все уровни квалификации персонала», – говорит Савушкина.