Ваган Арутюнян: «В сложные периоды появляются новые возможности»

В 2026–2027 гг. многопрофильный холдинг, основанный в Краснодарском крае, AVA Group намеревается реализовывать инвестиционные проекты в 50 регионах России. Новая стратегия компании делает ставку на партнерство с государством, региональными девелоперами и институтами развития, в том числе в проектах комплексного развития территорий (КРТ), промышленной инфраструктуры, курортной и гостиничной сферы. О причинах пересмотра части направлений, изменениях в модели развития и роли собственника в управлении в условиях нестабильности в интервью «Ведомостям Юг» рассказал основатель AVA Group Ваган Арутюнян.

– Если говорить о развитии AVA Group, то за эти годы компания не просто строила объекты – она собирала компетенции. За свои почти 20 лет мы прошли разные периоды: сложный 2008 г., 2014–2015 гг., пандемию Covid-19. И конечно, сегодня для девелопмента непростое время. Это и высокая банковская ставка, и снижение инвестиционной активности, и более осторожное поведение участников рынка.

Изначально мы развивались как девелопер. Со временем расширили направления деятельности, сформировав многопрофильный холдинг с компетенциями в нескольких сферах. Нам было важно не ограничиваться одним направлением, а понимать разные рынки и накапливать экспертизу, которая впоследствии стала основой нашей нынешней модели развития.

У нас были девелопмент, строительство, инженерная инфраструктура, гостиничное направление, IT, сельское хозяйство, производство. Такая модель позволила получать разный опыт и смотреть на бизнес шире, чем через один сегмент.

Но при этом AVA Group никогда не была компанией, которая стремилась работать как можно больше только ради объемов. В девелопменте легко попасть в ловушку масштаба: когда компания растет быстрее, чем ее возможности управлять качеством, процессами и продуктом. Мы всегда старались расти в соответствии со своими возможностями. Часть проектов реализовывали самостоятельно, часть продавали, часть оставляли в собственном портфеле. Для нас рост никогда не был самоцелью. Главное – понимать, что именно ты создаешь, и сохранять возможность отвечать за результат. 

Мой опыт показывает: именно в сложные периоды появляются новые возможности. Когда рынок растет, многие решения принимаются проще. А когда наступает сложный период, становится понятно, кто действительно умеет управлять бизнесом, создавать продукт и принимать стратегические решения.

Мы понимаем, что сегодняшний период – это не остановка рынка, а этап перестройки. Люди продолжают покупать жилье, территории продолжают развиваться, инвестиционные проекты продолжают появляться.

О географии развития и инвестиционном девелопменте

– Многопрофильность дала нам возможность пройти разные направления и понять, в чем именно наша максимальная сила. Мы пришли к тому, что наша главная компетенция – инвестиционный девелопмент.

Это не только строительство объекта. Это работа с землей, поиск возможностей, создание продукта, развитие территории. То есть нужно понимать не только что построить, но и зачем это нужно конкретной территории, как она будет развиваться через пять, десять, двадцать лет.

При этом современный инвестиционный девелопмент невозможно развивать в одиночку. Он требует объединения компетенций – взаимодействия с государством, региональными командами, профильными партнерами и экспертами в различных сферах. Именно поэтому новая модель AVA Group строится вокруг партнерств: каждый участник привносит свою экспертизу, а в результате создаются более сложные и качественные проекты.

– После того как мы вошли в партнерство с Умаром Кремлевым, мы примерно год анализировали, каким должен быть следующий этап развития компании. Для нас это был не просто вопрос изменения структуры бизнеса. Нужно было честно ответить себе: в чем мы действительно сильны и где можем создавать максимальную ценность.

У любой компании наступает момент, когда важно не количество направлений, а глубина экспертизы. Мы поняли, что не нужно распыляться. Мы решили сосредоточиться на том, что умеем лучше всего: инвестиционный девелопмент, работа с землей и создание сложных проектов.

Это жилье – индивидуальное, малоэтажное, многоэтажное. Это гостиничные и санаторно-курортные проекты. Это промышленная инфраструктура и комплексное развитие территорий.

– Я бы не называл это отказом: часть активов мы передаем в партнерское управление или продаем. Это нормальная эволюция компании.

Любое направление, которым мы занимались, дало нам определенный опыт. Сельское хозяйство, производство, IT, инженерная инфраструктура – все это формировало нашу управленческую экспертизу. Мы научились запускать разные бизнесы, создавать команды, управлять сложными процессами.

Но зрелый бизнес должен понимать, где он сегодня может создавать максимальную ценность. Ты не отказываешься от прошлого – ты концентрируешься на том, где можешь быть устойчивее всего. 

– Сегодня недостаточно просто построить квадратные метры. Нужно понимать территорию, ее потенциал, будущую жизнь людей, которые там планируют жить или работать. Поэтому мы смотрим шире: создаем не просто объекты, а проекты, которые становятся частью развития города или региона.

Этот подход сегодня уже реализуется в конкретных проектах. Например, в Нижегородской области мы развиваем промышленный кластер на территории особой экономической зоны «Кулибин». Это пример того, как инвестиционный девелопмент работает не только с объектом, но и с задачами развития территории: мы создаем готовую инфраструктуру для резидентов, которая позволяет быстрее запускать новые производства.

Похожий подход реализуется в Зеленограде, где в рамках КРТ создается технопарк «Элион» площадью более 90 000 кв. м. Это уже не просто строительство здания, а формирование технологической среды вокруг конкретных отраслей – в данном случае робототехники и высокотехнологичного производства.

Сегодня мы рассматриваем себя как инвестиционно-девелоперскую компанию, которая создает сложные проекты развития территорий. Это промышленная инфраструктура, логистические объекты, технопарки, проекты комплексного развития территорий, жилищные, гостиничные и санаторно-курортные объекты. Но для нас девелопмент – это не только строительство конкретного объекта. Мы всегда смотрим шире: что нужно территории, какой потенциал есть у региона, каким он будет через пять, десять, двадцать лет.

– Мы смотрим на разные территории: Дальний Восток, Балтику, Юг России, Поволжье, Урал, Северный Кавказ и другие регионы.

Но для нас вопрос не в количестве регионов как таковом. Мы понимаем, что наша экспертиза подходит не каждому субъекту. Есть регионы, где экономические показатели, уровень спроса или особенности рынка не позволяют создавать проекты такого уровня. И это нормально: задача девелопера – не просто присутствовать везде, а приходить туда, где он действительно может создать дополнительную ценность.

Есть территории с сильной промышленной базой, где востребованы промышленные и логистические проекты, развитие инженерной инфраструктуры. Есть курортные регионы, где необходимы современные гостиничные, санаторно-курортные и сервисные форматы.

Так, для Московской области наша команда сейчас сделала сложный и очень большой проект «Городской бор» в Серпухове. Он реализуется в рамках механизма комплексного развития территории (КРТ). Помимо строительства жилья, включает образовательный кластер, коммерческую инфраструктуру, парки и инженерные объекты. Фактически речь идет о формировании нового городского пространства. Именно такие проекты мы считаем примером современной модели развития территорий.

Москва для нас остается центром компетенций и головным офисом компании. Но сегодня это уже зрелый рынок с сильными игроками и высокой конкуренцией. Поэтому основной фокус новой стратегии – регионы, где наши компетенции могут быть востребованы для создания масштабных проектов.

В рамках стратегии развития на 2026–2027 гг. мы ставим перед собой задачу присутствовать в более чем половине регионов страны – это примерно 50 субъектов РФ. Наша модель строится на партнерстве с регионами, локальными девелоперами и профильными командами.

Это не экспансия (выход компаний в регионы), к которой в рамках своих стратегий часто прибегают бизнесмены, открывая подразделения и пытаясь самостоятельно управлять десятками проектов.

О роли партнерства и управленческих компетенциях 

– Сегодня основа нашей модели – это люди. За годы работы внутри компании выросли специалисты, которые умеют управлять проектами и принимать ответственность. Мы создали модель, в которой часть сильных руководителей получает возможность развивать самостоятельные компании. Вы же понимаете, что это не история, когда человека просто отпускают в свободное плавание.

Первое время мы выступаем как бизнес-ангелы: даем инструменты, экспертизу, поддержку, помогаем пройти первые этапы. Постепенно люди становятся самостоятельными предпринимателями и создают собственные компании.

Сочинскую компанию Parade Development создали наши бывшие топ-менеджеры Алексей Самович и Тамара Коломийцева. Сейчас они развивают проекты в Сочи, Ставропольском крае, на Алтае. Это современный девелопер с гибкой, самостоятельной и ориентированной на создание востребованных продуктов моделью развития. Текущий объем строительства Parade Development составляет порядка 270 000 кв. м недвижимости, в стадии подготовки находятся проекты общей площадью около 870 000 кв. м.

Проекты компании уже стали заметны на рынке и в профессиональном сообществе. Мне кажется, рынку сегодня нужны новые сильные девелоперы. Практически каждая большая компания когда-то начиналась с небольших проектов и с команды людей, которые были готовы взять на себя ответственность.

– Мы понимаем, что сегодня неэффективно и не нужно все делать самостоятельно. Важно создавать команды профессионалов с высокими компетенциями и экспертизой. У нас уже есть опыт таких партнерских проектов. При этом мы смотрим прежде всего на сильных региональных девелоперов, которые хорошо знают свою территорию, понимают местный рынок и имеют сильную команду. Еще раз подчеркну, наша задача – объединять компетенции.

Холдинг может дать инвестиционную экспертизу, опыт работы с землей, создания продукта и подготовки проектов. Региональный партнер знает хорошо специфику территории и имеет возможность эффективно реализовать проект на месте.

Но для нас партнерская модель не ограничивается только взаимодействием с девелоперами. Сегодня сложные проекты требуют объединения разных компетенций. Мы стараемся собирать вокруг проекта сильные команды, каждая из которых является экспертом в своей области. Именно такое объединение компетенций, на мой взгляд, и становится главным преимуществом современной партнерской модели. Один из примеров такой партнерской модели – LeePrime Group. 

– Сейчас не то время, когда собственник может находиться в стороне. В период изменений собственник должен быть вовлечен в управление.

Это как капитан, который отвечает за маршрут корабля: когда меняются условия, именно он должен быть у штурвала. Конечно, в будущем часть задач можно передавать команде. Для этого мы и создаем сильных руководителей и самостоятельные компании. Но стратегические решения в такие моменты должны оставаться у собственника.