За последние годы многие девелоперы юга перестали быть исключительно региональными игроками. Компании из Краснодарского края и иных южных регионов активно выходят в Москву, Санкт-Петербург и другие города, конкурируя уже с крупнейшими федеральными девелоперами. Но масштаб бизнеса вырос быстрее, чем управленческие практики.
Многие региональные девелоперы смогли вырасти до федерального уровня значительно быстрее, чем перестроили модель управления. В результате между масштабом бизнеса и зрелостью управленческой модели образовался разрыв, который сегодня становится одним из главных ограничений дальнейшего развития.
Если еще несколько лет назад главным запросом рынка были масштабирование, запуск новых проектов и расширение земельного банка, то сегодня ключевой задачей становится повышение эффективности. Высокая стоимость финансирования, снижение спроса и изменение экономики проектов требуют уже не столько быстрого роста, сколько качественно другого уровня управления. Поэтому кадровый вопрос становится стратегическим.
На первый взгляд, решение очевидно – пригласить сильных руководителей с федерального рынка или усилить существующую команду. Но практика показывает, что приглашение даже очень сильного топ-менеджера само по себе редко приводит к изменениям. Парадокс сегодняшнего рынка в том, что многие собственники ищут руководителя, который сможет изменить компанию, но при этом рассчитывают, что сама компания остается прежней.
Если собственник приглашает руководителя в надежде получить новые подходы к управлению, он должен быть готов дать ему возможность эти изменения реализовать. Это означает не только делегирование полномочий, но и готовность пересматривать сложившиеся процессы, делать систему принятия решений более прозрачной, снижать влияние неформальных центров принятия решений и создавать корпоративную культуру, в которой новый руководитель сможет встроиться в команду и получить поддержку.
На практике именно здесь возникает главный барьер. Во многих компаниях ключевые решения замыкаются на собственнике, а новый руководитель несет ответственность за результат, не имея достаточных полномочий влиять на него. В такой модели даже очень сильный топ-менеджер не способен реализовать изменения и свой опыт. Именно поэтому часть руководителей покидает компанию уже в первые месяцы работы из-за несовпадения ожидания и реального уровня полномочий.
Для девелоперов юга эта задача особенно актуальна. Большинство компаний уже конкурируют не только внутри своих регионов, но и на федеральном уровне. Это означает борьбу не только за покупателей, проекты и финансирование, но и за сильных руководителей. При этом сегодня сильный кандидат оценивает не только уровень дохода. Но и то, сможет ли он действительно влиять на бизнес, насколько быстро принимаются решения, готов ли собственник делегировать ответственность, есть ли в компании вызов и пространство для реализации.
По сути, меняется не только перечень востребованных должностей, а сама задача топ-менеджмента. Если раньше руководитель должен был отвечать на вопрос «как расти быстрее», то сегодня от него ждут ответа на вопрос «как сделать бизнес эффективнее».
Именно поэтому существенно выросла роль коммерческих и финансовых директоров, а также руководителей маркетинга и продукта. Высокая стоимость капитала заставляет девелоперов искать новые инструменты финансирования – от облигаций и ЗПИФов до партнерских проектов и выхода на публичный рынок. Финансовый директор сегодня становится одним из ключевых участников формирования стратегии компании, так как именно он участвует в структурировании новых источников капитала.
В то же время спрос на специалистов по развитию земельного банка закономерно снижается. В условиях ограниченного спроса приоритетом становится не расширение любой ценой, а повышение эффективности уже существующего портфеля.
Главное изменение последних двух лет заключается в том, что рынок изменил само представление о сильном руководителе. Если раньше ключевыми компетенциями считались способность быстро масштабировать бизнес и запускать новые проекты, то сегодня определяющими становятся управленческая зрелость, финансовая дисциплина, гибкость, способность принимать решения в условиях высокой неопределенности и эффективно использовать ограниченные ресурсы.
Следующий этап конкуренции для девелоперов юга развернется уже не только за покупателей, земельные участки или финансирование. Он развернется за качество управления. Компании, которые раньше других смогут перейти от ручного управления к системной модели, создать среду, в которой сильные руководители действительно имеют возможность менять бизнес, получат серьезное конкурентное преимущество как на домашнем рынке, так и при дальнейшей федеральной экспансии.